Seni kepemimpinan dicari oleh hampir semua orang. Hal ini diklaim oleh banyak orang, didefinisikan oleh beberapa orang, dan dilakukan oleh yang tidak diketahui, tergantung pada sumber yang Anda gunakan. Faktanya, kita tahu banyak tentang kepemimpinan; itu adalah penerapan kepemimpinan yang menciptakan kebingungan bagi sebagian besar.
Terlepas dari semua teks kepemimpinan, yang berisi sejumlah besar teori tentang kepemimpinan (masing-masingnya adalah KUNCI), kepemimpinan tetap merupakan konsep yang sangat individual, dilaksanakan dengan berbagai cara yang beragam namun berhasil. Memang, aplikasi yang sukses selalu menghasilkan kepemimpinan. Aplikasi yang gagal selalu kontraproduktif. Jadi, apakah ini teori lain? Tidak, tapi saya akan berbagi dengan Anda beberapa pengamatan saya tentang di mana mencari kepemimpinan. Adalah keyakinan saya bahwa meskipun kita mungkin tidak dapat mendefinisikannya dengan tepat, kita dapat mengenalinya ketika kita melihatnya.
Kita tahu bahwa ada orang yang disebut "pemimpin formal" dan "pemimpin informal" dalam beberapa literatur. Saya tidak akan berbicara tentang "para pemimpin formal" itu, karena mereka secara definisi menduduki posisi otoritas (yaitu, posisi pengawas) dan itulah satu-satunya klaim mereka terhadap kepemimpinan. "Pemimpin informal," di sisi lain, menjalankan kepemimpinan dari posisi yang tidak secara resmi ditunjuk untuk kepemimpinan, sehingga menyebabkan masalah bagi organisasi. Bagaimana pemimpin informal muncul adalah rasa ingin tahu, tetapi seringkali hal itu dapat disebabkan oleh kurangnya kepemimpinan dalam posisi "formal". Tetapi itu tidak berarti bahwa teori "lelaki agung" terjadi (itulah teori yang mengatakan ketika krisis terjadi dan tidak ada yang siap untuk menanganinya, seseorang akan naik ke kesempatan itu dan menghadapinya). Mengapa seseorang yang tidak dalam posisi kepemimpinan diberi wewenang oleh kelompok di mana mereka bekerja untuk menjalankan kepemimpinan?
Tentu saja ada beberapa jawaban untuk pertanyaan itu, jadi mari kita periksa beberapa di antaranya. Mungkin orang yang menjadi pemimpin adalah orang yang percaya diri (setidaknya bertindak dengan percaya diri) dengan sedikit karisma, sehingga orang yang menawarkan jawaban logis untuk pertanyaan dari kelompok, dan yang mungkin memiliki kemampuan untuk menunjukkan bahwa mereka memiliki ide bagus Kita sering melihat ini dalam kelompok yang dimulai dengan membahas masalah tertentu; jika tidak ada yang secara khusus "bertanggung jawab," pemimpin yang muncul sering kali adalah orang yang paling menunjukkan gairah tentang topik tersebut.
Atau, mereka mungkin hanya seseorang yang tidak sabar untuk bertindak, dan mendorong orang lain ke tindakan tertentu yang tampaknya mencapai beberapa tujuan bersama. Dalam hal ini, kelompok cenderung untuk mendukung “visioner.” Terkadang, visioner tidak memiliki banyak visi, tetapi itu tidak berarti mereka tidak mampu mengejar satu (atau memiliki satu di tempat pertama).
Kemungkinan lain adalah bahwa salah satu dari kelompok ini mengakui bahwa hal-hal dapat dilakukan dengan cara yang menguntungkan semua orang yang terlibat, seperti pengembangan teori permainan John Nash (dasar untuk film, "A Beautiful Mind"). Kekhawatirannya bukan untuk perbaikan, pengayaan atau bahkan pengakuan pemimpin, melainkan untuk pencapaian tujuan kelompok, termasuk seluruh organisasi.
Ketika kami menemukan pemimpin jenis yang terakhir ini, John Collins, dalam bukunya Good to Great, menyebut mereka pemimpin "Tingkat 5". Mereka adalah orang-orang yang bersemangat tentang pencapaian keseluruhan, bukan dari diri mereka sendiri secara individu. Para pemimpin ini tidak diberitakan, karena mereka tidak meniup klakson mereka sendiri. Mereka terlalu sibuk bekerja menuju tujuan yang berarti untuk dialihkan oleh sesuatu yang sangat kontraproduktif. Namun mereka melakukan beberapa hal tertentu yang dapat kita lihat “membuktikan” kepemimpinan mereka. Beberapa dari hal-hal itu adalah di mana saya ingin memfokuskan diskusi ini.
Para pemimpin yang bersemangat tentang visi mereka (mereka SELALU memiliki visi), berhati-hati untuk memastikan semua orang di organisasi tahu apa visi itu. Mereka akan mengindoktrinasi semua orang sehingga itu bukan sekadar visi, tetapi bagian nyata dari lingkungan, sedemikian rupa sehingga akan pulang bersama karyawan di malam hari. Maka, segala sesuatu yang mengalir adalah cerminan dari visi itu, karena visi itu menjadi suar yang menuntun tindakan semua orang dalam organisasi.
Para pemimpin itu mengenal orang-orang mereka dengan baik: kepribadian mereka, sejarah mereka, gairah mereka. Pemimpin mengenal mereka karena kepemimpinan terlibat dalam menarik dan mempertahankan orang yang tepat untuk "menyelesaikan pekerjaan." Mereka kembali ke teori W. Edwards Deming, tidak harus untuk teknik Pengendalian Proses Statistik (meskipun mereka berharga), tetapi untuk "14 Poin" Deming, salah satunya adalah memastikan pelatihan yang memadai dan berkelanjutan. Jika orang yang tepat dalam pekerjaan dan mereka diberikan sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan, pemandu sorak adalah buang-buang waktu, karena para pekerja ini sudah bangun dari tempat tidur di pagi hari bersemangat pergi bekerja. Motivasi? Itu mendidih di dalam masing-masing dari mereka, dan mereka tidak memerlukan slogan atau mantra, atau pertemuan kelompok untuk bersorak tentang sejarah, karena orang yang "teraktualisasi" juga memiliki motivasi diri. Mereka tahu pekerjaan mereka, mereka tahu apa yang diharapkan dari mereka, dan mereka tahu bahwa mereka memiliki tanggung jawab kepada seluruh karyawan untuk melakukan pekerjaan terbaik yang mereka bisa. Salah satu alasan yang terjadi adalah bahwa individu tersebut telah terlibat dalam pengembangan pekerjaan mereka dan tanggung jawab mereka untuk pekerjaan itu, mereka telah diberitahu tentang bagaimana pekerjaan mereka cocok dengan skema keseluruhan, dan mereka terlibat erat dalam perubahan yang terjadi di perusahaan . Revolusioner? Tidak, sudah ada di buku selama beberapa dekade.
Ketika para pemimpin mengembangkan karyawan dan manajer semacam ini untuk mengawasi karyawan-karyawan itu, mereka dibebaskan untuk melakukan tugas-tugas visioner: menjaga tujuan tetap terlihat, dan membuat perbaikan kursus diperlukan ketika perubahan kondisi mengharuskan mereka. Tweaking adalah keterampilan yang dimiliki para pemimpin ini yang diajarkan di sekolah mana pun, yang membuatnya jauh lebih berharga.
Dalam sejarah saya adalah tugas sepuluh tahun sebagai pengontrol divisi untuk sebuah perusahaan manufaktur. Manajer divisi adalah seorang visioner sejati, yang membawa divisi dari operasi kehilangan uang yang bersemangat, bermotivasi buruk, menjadi organisasi yang bersemangat dan bangga yang telah memperoleh sertifikasi ISO 9000 dalam perjalanannya untuk menjadi menguntungkan juga. Selama sepuluh tahun itu, saya menyaksikan bahwa manajer dengan mantap mengarahkan divisi ke arah yang didefinisikan dengan jelas oleh visinya. Tidak semua tindakannya benar, tetapi itu tidak menghalangi kami untuk belajar darinya. Dan divisi menjadi model untuk perusahaan, sedangkan manajer divisi menjadi manajer regional sehingga keterampilannya dapat digunakan di divisi lain juga. Dia telah belajar bahwa menyatukan tim adalah pekerjaan terbesarnya, tetapi begitu selesai, tim mendorong kemajuan. Dia hanya menyingkir. Waktunya tidak dihabiskan untuk menunjukkan apa yang dia lakukan, itu dihabiskan dalam menyediakan alat untuk anggota tim sehingga mereka bisa mencapai tempat yang dia inginkan lebih cepat. Jika dia perlu melakukan sesuatu yang harus dilakukan oleh salah satu anggota tim, anggota tim itu, menurut definisi, tidak perlu, dan dihilangkan. Itu tidak berarti bahwa kesalahan tidak dapat ditoleransi, atau bahwa upaya tidak dilakukan untuk memastikan anggota tim ditempatkan dan dilatih secara memadai. Tetapi ketika menjadi jelas bahwa perubahan itu perlu, itu terjadi dengan cepat dan bersih. Sungguh menyenangkan bekerja di sana, tetapi terutama untuk mengamati kepemimpinan tanpa tanda jasa itu dalam tindakan.
Ada beberapa hal yang kita sebagai individu dapat lakukan, jika kita ingin mengembangkan kepemimpinan kita sendiri:
1. Tetap fokus pada tujuan utama untuk perusahaan Anda. Jangan biarkan diri Anda terganggu dari hal itu.
2. Kelilingi diri Anda bukan dengan mereka yang hanya setuju dengan Anda, tetapi dengan orang yang tepat untuk pekerjaan yang perlu Anda lakukan, kemudian latih mereka dan berikan mereka alat untuk melakukan pekerjaan itu.
3. Kenali manfaat memiliki kepribadian yang berbeda di sekitar Anda. Tidak hanya rangkaian keterampilan terpisah yang datang dengan kepribadian yang berbeda, tetapi berbagai pendekatan yang penting untuk kesuksesan perusahaan Anda.
4. Setelah merekrut orang yang tepat, keluarlah dari jalan mereka. Jika Anda harus mengelola secara mikro, Anda tidak membutuhkannya. Namun, ini bukan masalah besar, karena mereka toh tidak akan tinggal, jika Anda memperlakukan mereka dengan sedikit hormat.
5. Ingatlah selalu untuk berkonsultasi dengan lingkaran umpan balik Anda dalam semua proses Anda, untuk memastikan semuanya berjalan sesuai harapan Anda, dan bahwa Anda dapat membuat perubahan yang tepat waktu. Kegagalan untuk melakukan ini dengan mempercepat kegagalan organisasi Anda secara total. Ingatlah bahwa loop umpan balik Anda hanya sama berharganya dengan orang-orang dari siapa Anda mendapatkan umpan balik. Dengarkan mereka.
6. Ketahui kapan Anda telah melampaui batasan Anda, dan akui itu. Kemudian minta bantuan untuk mengatasinya.
Kita masing-masing memiliki kemampuan untuk menjadi pemimpin. Namun, kita hanya akan menjadi pemimpin yang efektif, ketika kita kehilangan rasa takut untuk melakukan kesalahan, dan berbagi tanggung jawab untuk pencapaian tujuan organisasi. Jika tujuan itu adalah ukuran pencapaian individu kita, maka organisasi akan bekerja untuk berhasil dan mencapai; jika tidak, kita akan menjadi pemimpin sementara yang menyelesaikan banyak hal, tetapi gagal karena gagal berbagi kredit dan hanya mendorong kebaikan organisasi.
Berani untuk mencapai.
